Le mal-être des cadres, tout le monde en parle. Les suicides dans l’entreprise en sont le signe extrême. Mais face à des méthodes de management stressantes et une économie globalisée, il arrive aussi que certains disent non. Rébellion, contestation, désinvestissement, protection de soi… Le point sur des tentatives de résistance minoritaires. Entretien avec Gaëtan Flocco.
Gaëtan Flocco, sociologue, est chercheur au Centre Pierre-Naville et enseigne à l’Université d’Evry. Coauteur avec Marie-Christine Le Floch, François Aballéa et Sébastien Jakubowski de La question du consentement au travail. De la servitude volontaire à l’implication contrainte, éd. L’Harmattan, 2006.
Au cours de vos recherches, qu’avez-vous pu observer comme pratiques de résistance mises en œuvre par les cadres sur leur lieu de travail ?
Gaëtan Flocco. Il est difficile de répondre à cette question de manière exhaustive. Il existe une multitude d’exemples de résistances bien qu’elles ne soient pas très visibles. Le plus souvent, elles sont clandestines, dissimulées, et si l’on considère la démission comme une forme de résistance, les cadres qui ont dit non ont déjà quitté l’entreprise. La pratique la plus couramment observée reste le détournement des objectifs de résultats. Soit les cadres reportent une partie des objectifs sur l’année suivante, soit ils modifient un peu les résultats. Ces objectifs étant réévalués chaque année, cela leur permet de se garder une petite marge pour celle à venir. Dans certains cas, il s’agit de résistance collective. Par exemple, la direction d’une entreprise au sein de laquelle je menais une enquête a mis au point un questionnaire pour évaluer la motivation de ses cadres. S’est ensuivi un mouvement fort de contestation, l’ensemble des équipes d’ingénieurs ayant perçu ce questionnaire comme un outil de contrôle individuel pouvant déboucher sur des sanctions. Ces équipes ont alors catégoriquement refusé de remplir ce document et ont obtenu gain de cause. Le simple fait de déjeuner avec les syndicats ou de produire un discours critique sur les orientations stratégiques de l’entreprise peut également être considéré comme une forme de résistance subjective par les directions.
Pensez-vous que les causes réelles de ces diverses formes de résistances trouvent leur origine dans les nouvelles méthodes de management pratiquées dans les entreprises ?
G.F. En partie seulement. Le discours qui consiste à dire que les méthodes de management des entreprises pressurisent les cadres et brident leur créativité n’est pas nouveau. Depuis longtemps les sociologues du travail, les syndicats, les directions des ressources humaines prônent une meilleure prise en compte des capacités d’initiative des cadres dans la gestion des entreprises ainsi qu’une plus grande autonomie dans leur travail. Mais il serait réducteur de se borner aux seules méthodes managériales, cela reviendrait à occulter les stratégies d’orientations des entreprises. Or, quand les cadres pointent les contraintes d’objectifs de résultats liés aux délais, aux coûts, cela ne relève pas simplement des modes de management, mais bien des stratégies d’entreprises mises en œuvre dans un contexte international de globalisation de l’économie. Les doutes les plus importants émis par les cadres au cours de mes entretiens portaient essentiellement sur les orientations stratégiques de leur direction, plus précisément sur les changements incessants de ces orientations, comme par exemple les décisions concernant l’arrêt ou la poursuite des programmes de recherche et de développement. Ils parlent de décisions qui leur « tombent dessus en pluie fine », un langage imagé qui résume à la fois une impression d’incohérence générée par ces multiples injonctions et leur propre impuissance à réagir. Les cadres sont très réservés sur la financiarisation de l’économie parce qu’elle remet en question leur activité concrète d’ingénierie, de recherche et de production. Ce qu’ils souhaitent, avant tout, c’est pouvoir mener à bien leur travail et contribuer ainsi à rendre leur entreprise plus performante. Mais ils se contentent d’opposer un mauvais capitalisme financier à un bon capitalisme entrepreneurial. Tout comme les observateurs du monde du travail, qui se focalisent sur les méthodes managériales et considèrent sans doute comme naturel le système économique actuel, tout en oubliant que ces méthodes sont elles-mêmes induites par ce système. De fait on tourne en rond.
Jean-Claude Thoenig et David Courpasson abordent dans un ouvrage récent (1) la rébellion des cadres. Georges Pébereau, ancien P-DG d’Alcatel, soutient que la prochaine révolution sera portée par les cadres, tout comme celle de 1789 le fut par les bourgeois. Mais quelle est la portée réelle de ces résistances ?
G.F. En premier lieu, il convient de rappeler que ces résistances sont observées à la marge et ne sont pas le fait de la majorité des cadres. De fait, leur portée me paraît relative. Je pense que beaucoup de sociologues du travail partagent ce point de vue. Ceux qui mettent l’accent sur ces formes de résistances s’accordent à dire qu’elles ne vont nullement révolutionner le système capitaliste, mettre un terme aux fusions-acquisitions ou transformer radicalement l’organisation du travail. D’ailleurs, les cas de rébellion rapportés dans le livre de Jean-Claude Thoenig et David Courpasson remettent essentiellement en cause les méthodes de management. Au terme de rébellion, qui me semble un peu fort, je préfère à la limite celui de contestation qui me paraît davantage approprié. Se rebeller, c’est s’affranchir d’une domination. Or, on est obligé de constater que le rapport de force qui existe aujourd’hui sur le marché du travail ne semble pas favorable aux salariés. Le taux de chômage que connaissent les cadres actuellement ne leur permet pas de claquer la porte de l’entreprise si facilement. Les résistances observées ont d’ailleurs toujours plus ou moins existé. Il est indispensable de les mettre en perspective avec les formes de consentement adoptées par les cadres.
C’est-à-dire ?
G.F. En sociologie, il existe un postulat de base qui dit que toute relation de domination comporte des formes de résistance et de consentement qu’il convient de ne pas opposer. Je partage ce postulat mais il me paraît insuffisant. Si l’on veut caractériser notre époque, il convient de se prononcer sur l’état du rapport de force qui existe au sein des rapports sociaux de travail. De quel côté penche la balance ? Pour moi, ce qui domine, ce sont les comportements de consentement. Consentir signifie accepter, et globalement lorsque j’observe les cadres de la Défense, je dois admettre qu’ils sont davantage dans une posture d’acceptation, sinon ils seraient sur le parvis avec des pancartes !
Dernièrement, Le Monde (2) a consacré un article au mal-être des cadres intitulé « La comédie du bonheur » , alors que dans le même temps un sondage CSA/ CFDT-Cadres rapportait que 85 % des cadres seraient satisfaits de leur travail (3)…
G.F. Il ne s’agit pas de nier la souffrance au travail que subissent certains cadres, les cas de suicides ou de syndrome d’épuisement professionnel (burn out) rapportés par les médecins du travail sont bien réels, mais parler unilatéralement du malaise des cadres en affirmant qu’ils souffrent d’une démotivation généralisée me semble excessif. Cela ne correspond pas à ce que j’ai pu observer dans les entreprises. Je préfère l’expression de « crise de confiance » employée par Paul Bouffartigue (4). L’origine de cette crise est en partie due à une modification du statut des cadres générée par une augmentation très importante du nombre de cadres « experts ». Ces derniers sont davantage perçus comme des techniciens creusant ainsi l’écart avec les fonctions d’encadrement habituellement dévolues aux salariés de ce statut. Cependant, on ne peut pas conclure à une banalisation totale du groupe et les assimiler aux ouvriers. Ils ont perdu un certain nombre de privilèges, mais ils occupent encore une place particulière dans l’entreprise. Ils restent relativement acquis et proches des dirigeants. Le sondage CSA tout comme les articles sur le malaise des cadres reflètent assez bien la complexité de la réalité. La majorité des cadres sont réellement satisfaits quant au contenu même du travail. Beaucoup me disent qu’ils sont passionnés et qu’ils apprennent chaque jour de nouvelles choses, etc. Par ailleurs, ils tiennent également des propos très positifs quant à leur autonomie dans le travail, l’authenticité des relations entre les membres de l’entreprise et reprennent à leur compte l’idéologie de la performance. Ces thèmes valorisés à l’extrême dans le discours managérial sont complètement intégrés par les cadres, mais se heurtent au renforcement des contraintes induites par la globalisation de l’économie. De fait, elles ne correspondent pas toujours à la réalité de leur quotidien au travail. Il n’est pas rare qu’au cours de nos entretiens, ils relativisent leurs paroles et se contredisent en déclarant, par exemple, « tout compte fait je ne peux pas dire que je suis complètement autonome ». Leur discours est ambivalent et ces contradictions témoignent de la complexité de leur rapport au travail. On peut donc parler de « comédie du bonheur ». Cela ne signifie pas pour autant qu’ils remettent en cause les valeurs portées par les managers. Au contraire, bien souvent, ils considèrent « ceux qui pètent les plombs » comme inadaptés au système. Une preuve supplémentaire de leur consentement.
Propos recueillis par S.L.
Paru dans Regards n°56, novembre 2008
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