Chaque année, un classement souvent présenté comme officiel honore des entreprises aux conditions de travail censées être exceptionnelles. Et si ce palmarès en forme d’opération de communication ne livrait qu’une version tronquée de la réalité ? Enquête.
Par Manuel Jardinaud
Haro sur les mauvaises conditions de travail ? En tout cas, le 15 janvier 2008, un groupe d’experts devra rendre au Premier ministre, François Fillon, des propositions d’actions pour les améliorer. Cette initiative fait suite à la conférence, le 4 octobre dernier, entre le gouvernement et les partenaires sociaux sur le sujet. Le « travailler mieux » va-t-il supplanter le « travailler plus » ? Rien n’est moins sûr si la loi n’entérine pas certaines obligations. Car le lobby libéral veille pour continuer de vendre un modèle qu’il ne souhaite peut-être pas remettre en question. Un modèle où l’affichage supplante souvent la réforme en profondeur. Exemple avec le classement « Best workplaces France » (« Les entreprises où il fait bon travailler en France »), l’un des plus emblématiques de la communication en sens unique. Quoi de plus alléchant en effet qu’une liste de 25 sociétés françaises où les conditions de travail sont censées être excellentes, la politique sociale des plus innovantes et où les salariés sont, pour tout dire, heureux ? D’ailleurs, entre avril et septembre 2007, des journaux comme La Tribune, Les Echos, Stratégies ou encore 01 Informatique ne se sont pas fait prier pour reprendre les grandes lignes du classement. Sans parler du Figaro, partenaire de l’opération, qui en donne une lecture plus que partisane dans son supplément « entreprises ». A sa lecture, les « Best workplaces » sont une sorte de monde idéal où « une grande flexibilité des horaires », « une évaluation 360° » (1), « le partage d’un poste pour deux personnes » ou encore « un programme [qui] permet aux managers de féliciter […] un salarié » sont présentés comme des avancées sociales majeures. Une image somme toute très normée qui laisse peu de place à un regard critique sur le monde de l’entreprise, où la hausse constante du stress au travail corroborée par de nombreuses études, une augmentation des contrats précaires et une pression accrue pour tenir des objectifs de plus en plus intenables demeurent des sujets de préoccupation pour nombre d’employés.
Une note salée
Ce palmarès, rendu public chaque mois de mars en France depuis cinq ans, est proposé par le Great Place to Work Institute France, filiale du cabinet de conseil américain éponyme. La méthodologie ? Un questionnaire « confidentiel » de 58 questions (dont une seule dite ouverte) adressé à « un échantillon représentatif des salariés selon une méthode purement statistique », indique une porte-parole. Il est complété par un autre document de 150 questions à destination de la direction des ressources humaines, concernant la culture et les pratiques de l’entreprise, qui participe à un tiers de la note finale. Le tout « à partir d’un travail académique reconnu » et « conçu pour être adapté à chaque culture ». Difficile d’en savoir plus sur cette méthode qualifiée de « scientifique » : malgré une demande en bonne et due forme, il a été impossible d’aller au-delà de la langue de bois. Un mur du silence étonnant pour un institut qui a pourtant été adoubé par la Commission européenne en 2003, en organisant sous son égide le premier classement européen. Pour figurer dans le palmarès français de cette année, les 62 entreprises candidates de plus de 50 salariés (sur 43 900 en 2005 selon l’Insee !) ont déboursé au minimum 2 800 euros. « Un tarif raisonnable », indique la même porte-parole. Les petites entreprises qui possèdent une bonne ambiance de travail, mais peinent à boucler les fins de mois, apprécieront.
Au-delà d’une méthode pour le moins opaque et d’un éventail d’entreprises si peu représentatif, l’argumentaire des résultats a parfois de quoi laisser songeur. Exemple : le vainqueur, c’est-à-dire l’entreprise hexagonale où les conditions de travail sont les meilleures, le cabinet de conseil en stratégie Bain & Compagny, se voit décerner des lauriers notamment parce qu’il met en place « un plan de formation réactualisé tous les ans ». Sauf que cela constitue ni plus ni moins qu’une obligation légale… Mais que faire de subtilités quand un tel palmarès est surtout à « destination d’un public interne et externe, notamment les jeunes diplômés », selon la porte-parole. En résumé : un outil de communication en direction des futur salariés et, pourquoi pas, des investisseurs et des actionnaires, plutôt qu’un baromètre social décrivant une réalité complexe et nuancée. Philippe Douillet, responsable du projet « Prévention du stress et des risques psychosociaux » à l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact), demeure prudent face à un tel classement : « Le gros problème, c’est l’affichage. On risque rapidement de tomber dans la communication pure car de la façon de traiter et d’analyser un questionnaire dépend le résultat. On peut faire dire n’importe quoi. » Il ajoute, en expert : « Quid du turn-over ? Quid de l’absentéisme de courte durée dans cette étude ? » Finalement, Philippe Douillet pose « le regard paritaire », où direction et syndicats analysent les résultats, comme le seul garant de la bonne foi du palmarès. Ce qui n’est manifestement pas le cas du classement « Best workplaces France ».
manager sous le smic
Pour mieux comprendre le tour de passe-passe, qui fait d’une opération de relations publiques un classement identifié comme officiel par un grand nombre de médias, un ou deux exemples concrets peuvent s’avérer éclairants. Méthode principale : dans l’argumentaire du palmarès, il s’agit de présenter une mesure sous son aspect le plus positif, en omettant d’évoquer les effets pervers. Ainsi chez McDonald’s France. La filiale du géant américain du hamburger est classée en dixième position. En introduction, il est noté : « McDonald’s est connu pour beaucoup de choses, l’une d’elles est la capacité de découvrir et développer le potentiel des jeunes motivés en leur permettant d’avancer rapidement. […] Ainsi, 80 % des managers ont débuté en tant qu’équipiers. » Rien ne permet objectivement de nier cette politique de ressources humaines depuis longtemps appliquée au sein de l’entreprise. En revanche, il convient de la nuancer fortement. Damien Cartron, sociologue au centre Maurice Halbwachs et membre de l’Equipe de recherche sur les inégalités sociales (Eris), a étudié les conditions de travail des salariés de la chaîne de restauration rapide en se faisant embaucher dans un restaurant pour mener son observation. Il en a tiré une série d’articles publiés entre 2000 et 2005. « La voie de la promotion interne est réelle, explique-t-il, mais il y existe un plafond de verre pour devenir gérant d’un restaurant. En effet, cela requiert d’avoir de l’argent car la majorité d’entre eux sont des franchises. » Ce qui représente effectivement un frein à la promotion, notamment pour les étudiants ou jeunes non diplômés qui y verraient un tremplin professionnel. Le sociologue note également que, au final, « les managers sont moins bien payés que les équipiers en regard des heures travaillées ». En gros, conclut-il, « statutairement la progression d’un équipier vers un poste de manager est possible, sauf qu’en fait, celui-ci fait un boulot d’agent de maîtrise moins bien rémunéré que le Smic horaire ». Majid Bensaid, délégué CGT de McDonald’s à Marseille, qui a participé à un mouvement de grève de vingt-cinq jours en août 2006 chez un franchisé pour protester contre les conditions de travail, complète cette analyse : « J’ai vu des managers demander à être rétrogradés afin de pouvoir bénéficier du paiement des heures supplémentaires. » Il estime qu’aujourd’hui de moins en moins de jeunes souhaitent évoluer vers des postes à responsabilité. Quant au programme « AMI », mis en avant dans le classement comme un outil unique permettant aux 43 000 salariés de « s’adresser directement au président pour lui poser une question en direct ou obtenir une information importante », Majid Bensaid en nuance la réalité : « Je connais ce programme depuis neuf ans et il n’a jamais été appliqué dans les restaurants où j’ai travaillé. En général, le gérant enlève rapidement l’information. Cet outil existe un peu dans les restaurants propriétés de McDonald’s, mais pas chez les franchisés. »
le soir et le week-end
Le classement Best workplaces indique également comme critère de bonnes conditions de travail : « […] L’esprit de l’entreprise est de ne pas oublier la bonne ambiance et de s’amuser. » Majid Bensaid réfute cette vision idyllique : « Il existe par exemple le nettoyage de printemps. Cela se déroule la nuit et c’est vraiment convivial. Le problème, c’est que ce n’est pas payé ! » Quant à Damien Cartron, il reconnaît lui aussi que « l’ambiance est sympa dans un restaurant ». Avant de préciser : « Parce qu’il y a une solidarité qui se crée entre équipiers durant la galère des rushs… »
Autre secteur, autre lauréat mais même constat : Microsoft France, classé en huitième position. La firme de Redmond a un credo : promouvoir une image d’elle-même dynamique et ultra-positive, propre à attirer jeunes diplômés et commerciaux aux dents longues. Ainsi, au sein de la filiale française, « le home office a favorisé l’attribution d’ordinateurs, de téléphones portables et d’une ligne ADSL à domicile pour la plupart des collaborateurs ». Gage, selon le classement, d’une grande capacité à organiser soi-même son travail. Selon Pascal Vaché, délégué CFTC, cette politique permet effectivement aux cadres « de rentrer plus tôt chez eux ». Soit. « Mais on constate, complète-t-il, que les gens travaillent beaucoup le soir et le week-end. L’équilibre entre la vie personnelle et professionnelle s’avère de plus en plus difficile à trouver. » La frontière entre le bureau et la maison tient donc à un fil malgré la mise en place dans la société « d’un référent vie privée/ vie professionnelle » pourtant censé veiller à sa consolidation. « Cette mesure, c’est du baratin », lâche tout simplement Pascal Vaché. Sur ce sujet apparemment essentiel pour Microsoft France, Priscille Bellenger, représentante de la CFE-CGC, n’est pas plus tendre. Elle livre un exemple : « A l’automne 2006, il y avait une ambiance épouvantable à cause de médiocres résultats. L’enquête de climat social a donc été très mauvaise. Aussitôt, un week-end au ski a été offert à la plupart des commerciaux. » Un rêve de salarié ? Non, répond la déléguée syndicale : « Cette politique n’est qu’un rideau de fumée : le lendemain d’une fête, on peut être obligé de rester jusqu’à minuit ! »
le chaud et le froid
Microsoft, en France et dans le monde, sait souffler le chaud et le froid sur son personnel. Entreprise concernée d’un côté avec, comme noté dans le classement, de « nombreuses actions citoyennes » (Docteur Souris, salle Internet chez Emmaüs, recyclage de PC par les Restos du Cœur…), elle devient de l’autre une société des plus rudes envers ses salariés. Symbole de ce versant ombragé : un système de notation et de rémunération « inégalitaire », comme le qualifiait la CFTC dans un rapport de novembre 2006. La section de ce syndicat, pourtant peu suspect de pratiquer l’exagération, indique ainsi que « ceux qui sont considérés comme étant les meilleurs et ont obtenu les notes les plus hautes raflent la mise pour ne laisser que des miettes, même aux gens qui ont obtenu une note légèrement inférieure ». Le communiqué affirme également que, « dans certaines équipes, des managers de culture anglo-saxonne pratiquent la «mise à mort» lors des réunions d’évaluation des employés ». Des termes forts, éloignés de l’univers feutré et doux que l’on imagine dans une « entreprise où il fait bon travailler » ? Pas tant que ça : l’entreprise semble finalement, mais d’une manière moins médiatique, assumer une certaine violence dans les rapports avec ses salariés. L’édition électronique du quotidien britannique The Times rapportait en juin 2006 que le PDG de Microsoft, Steve Ballmer, s’était vanté devant un parterre de patrons londoniens de vouloir licencier chaque année 6,5 % des salariés parce qu’ils ne font pas leur boulot. Un message qui, bien que prononcé en Grande-Bretagne et adressé à un auditoire local, n’a pas manqué d’inquiéter les employés français : en effet, entre 2001 et 2005, le taux de licenciements individuels est passé de 2,01 % à 4,6 %, selon diverses sources syndicales. La CFE-CGC, après avoir pris connaissance de cette déclaration, s’interrogeait : « Pourquoi, dans cette entreprise, le succès dans le business semble totalement incompatible avec les pratiques humaines de management ? Combien de temps encore ce système injuste et inhumain pourra-t-il tenir tel quel et produire un tel désastre humain ? »
A ces questions, ni la direction de Microsoft France ni celle de McDonald’s France pour ce qui la concerne n’ont accepté de répondre malgré des demandes répétées et insistantes. Chacune a affirmé n’avoir personne de disponible pour commenter le classement et les réflexions y afférant. Une « entreprise où il fait bon travailler » n’est apparemment pas une « entreprise où il fait bon communiquer ».
M.J.
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