Le mal-\u00eatre des cadres, tout le monde en parle. Les suicides dans l’entreprise en sont le signe extr\u00eame. Mais face \u00e0 des m\u00e9thodes de management stressantes et une \u00e9conomie globalis\u00e9e, il arrive aussi que certains disent non. R\u00e9bellion, contestation, d\u00e9sinvestissement, protection de soi… Le point sur des tentatives de r\u00e9sistance minoritaires. Entretien avec Ga\u00ebtan Flocco. <\/p>\n
Ga\u00ebtan Flocco, sociologue, est chercheur au Centre Pierre-Naville et enseigne \u00e0 l’Universit\u00e9 d’Evry. Coauteur avec Marie-Christine Le Floch, Fran\u00e7ois Aball\u00e9a et S\u00e9bastien Jakubowski de La question du consentement au travail. De la servitude volontaire \u00e0 l’implication contrainte, \u00e9d. L’Harmattan, 2006.<\/p>\n
Au cours de vos recherches, qu’avez-vous pu observer comme pratiques de r\u00e9sistance mises en \u0153uvre par les cadres sur leur lieu de travail ? <\/strong> <\/p>\n Ga\u00ebtan Flocco. <\/strong> Il est difficile de r\u00e9pondre \u00e0 cette question de mani\u00e8re exhaustive. Il existe une multitude d’exemples de r\u00e9sistances bien qu’elles ne soient pas tr\u00e8s visibles. Le plus souvent, elles sont clandestines, dissimul\u00e9es, et si l’on consid\u00e8re la d\u00e9mission comme une forme de r\u00e9sistance, les cadres qui ont dit non ont d\u00e9j\u00e0 quitt\u00e9 l’entreprise. La pratique la plus couramment observ\u00e9e reste le d\u00e9tournement des objectifs de r\u00e9sultats. Soit les cadres reportent une partie des objectifs sur l’ann\u00e9e suivante, soit ils modifient un peu les r\u00e9sultats. Ces objectifs \u00e9tant r\u00e9\u00e9valu\u00e9s chaque ann\u00e9e, cela leur permet de se garder une petite marge pour celle \u00e0 venir. Dans certains cas, il s’agit de r\u00e9sistance collective. Par exemple, la direction d’une entreprise au sein de laquelle je menais une enqu\u00eate a mis au point un questionnaire pour \u00e9valuer la motivation de ses cadres. S’est ensuivi un mouvement fort de contestation, l’ensemble des \u00e9quipes d’ing\u00e9nieurs ayant per\u00e7u ce questionnaire comme un outil de contr\u00f4le individuel pouvant d\u00e9boucher sur des sanctions. Ces \u00e9quipes ont alors cat\u00e9goriquement refus\u00e9 de remplir ce document et ont obtenu gain de cause. Le simple fait de d\u00e9jeuner avec les syndicats ou de produire un discours critique sur les orientations strat\u00e9giques de l’entreprise peut \u00e9galement \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme une forme de r\u00e9sistance subjective par les directions. <\/p>\n Pensez-vous que les causes r\u00e9elles de ces diverses formes de r\u00e9sistances trouvent leur origine dans les nouvelles m\u00e9thodes de management pratiqu\u00e9es dans les entreprises ? <\/strong> <\/p>\n G.F. <\/strong> En partie seulement. Le discours qui consiste \u00e0 dire que les m\u00e9thodes de management des entreprises pressurisent les cadres et brident leur cr\u00e9ativit\u00e9 n’est pas nouveau. Depuis longtemps les sociologues du travail, les syndicats, les directions des ressources humaines pr\u00f4nent une meilleure prise en compte des capacit\u00e9s d’initiative des cadres dans la gestion des entreprises ainsi qu’une plus grande autonomie dans leur travail. Mais il serait r\u00e9ducteur de se borner aux seules m\u00e9thodes manag\u00e9riales, cela reviendrait \u00e0 occulter les strat\u00e9gies d’orientations des entreprises. Or, quand les cadres pointent les contraintes d’objectifs de r\u00e9sultats li\u00e9s aux d\u00e9lais, aux co\u00fbts, cela ne rel\u00e8ve pas simplement des modes de management, mais bien des strat\u00e9gies d’entreprises mises en \u0153uvre dans un contexte international de globalisation de l’\u00e9conomie. Les doutes les plus importants \u00e9mis par les cadres au cours de mes entretiens portaient essentiellement sur les orientations strat\u00e9giques de leur direction, plus pr\u00e9cis\u00e9ment sur les changements incessants de ces orientations, comme par exemple les d\u00e9cisions concernant l’arr\u00eat ou la poursuite des programmes de recherche et de d\u00e9veloppement. Ils parlent de d\u00e9cisions qui leur \u00ab tombent dessus en pluie fine \u00bb, un langage imag\u00e9 qui r\u00e9sume \u00e0 la fois une impression d’incoh\u00e9rence g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par ces multiples injonctions et leur propre impuissance \u00e0 r\u00e9agir. Les cadres sont tr\u00e8s r\u00e9serv\u00e9s sur la financiarisation de l’\u00e9conomie parce qu’elle remet en question leur activit\u00e9 concr\u00e8te d’ing\u00e9nierie, de recherche et de production. Ce qu’ils souhaitent, avant tout, c’est pouvoir mener \u00e0 bien leur travail et contribuer ainsi \u00e0 rendre leur entreprise plus performante. Mais ils se contentent d’opposer un mauvais capitalisme financier \u00e0 un bon capitalisme entrepreneurial. Tout comme les observateurs du monde du travail, qui se focalisent sur les m\u00e9thodes manag\u00e9riales et consid\u00e8rent sans doute comme naturel le syst\u00e8me \u00e9conomique actuel, tout en oubliant que ces m\u00e9thodes sont elles-m\u00eames induites par ce syst\u00e8me. De fait on tourne en rond.<\/p>\n Jean-Claude Thoenig et David Courpasson abordent dans un ouvrage r\u00e9cent (1) la r\u00e9bellion des cadres. Georges P\u00e9bereau, ancien P-DG d’Alcatel, soutient que la prochaine r\u00e9volution sera port\u00e9e par les cadres, tout comme celle de 1789 le fut par les bourgeois. Mais quelle est la port\u00e9e r\u00e9elle de ces r\u00e9sistances ? <\/strong> <\/p>\n G.F. <\/strong> En premier lieu, il convient de rappeler que ces r\u00e9sistances sont observ\u00e9es \u00e0 la marge et ne sont pas le fait de la majorit\u00e9 des cadres. De fait, leur port\u00e9e me para\u00eet relative. Je pense que beaucoup de sociologues du travail partagent ce point de vue. Ceux qui mettent l’accent sur ces formes de r\u00e9sistances s’accordent \u00e0 dire qu’elles ne vont nullement r\u00e9volutionner le syst\u00e8me capitaliste, mettre un terme aux fusions-acquisitions ou transformer radicalement l’organisation du travail. D’ailleurs, les cas de r\u00e9bellion rapport\u00e9s dans le livre de Jean-Claude Thoenig et David Courpasson remettent essentiellement en cause les m\u00e9thodes de management. Au terme de r\u00e9bellion, qui me semble un peu fort, je pr\u00e9f\u00e8re \u00e0 la limite celui de contestation qui me para\u00eet davantage appropri\u00e9. Se rebeller, c’est s’affranchir d’une domination. Or, on est oblig\u00e9 de constater que le rapport de force qui existe aujourd’hui sur le march\u00e9 du travail ne semble pas favorable aux salari\u00e9s. Le taux de ch\u00f4mage que connaissent les cadres actuellement ne leur permet pas de claquer la porte de l’entreprise si facilement. Les r\u00e9sistances observ\u00e9es ont d’ailleurs toujours plus ou moins exist\u00e9. Il est indispensable de les mettre en perspective avec les formes de consentement adopt\u00e9es par les cadres. <\/p>\n C’est-\u00e0-dire ? <\/strong> <\/p>\n G.F. <\/strong> En sociologie, il existe un postulat de base qui dit que toute relation de domination comporte des formes de r\u00e9sistance et de consentement qu’il convient de ne pas opposer. Je partage ce postulat mais il me para\u00eet insuffisant. Si l’on veut caract\u00e9riser notre \u00e9poque, il convient de se prononcer sur l’\u00e9tat du rapport de force qui existe au sein des rapports sociaux de travail. De quel c\u00f4t\u00e9 penche la balance ? Pour moi, ce qui domine, ce sont les comportements de consentement. Consentir signifie accepter, et globalement lorsque j’observe les cadres de la D\u00e9fense, je dois admettre qu’ils sont davantage dans une posture d’acceptation, sinon ils seraient sur le parvis avec des pancartes ! <\/p>\n Derni\u00e8rement, Le Monde <\/em> (2) a consacr\u00e9 un article au mal-\u00eatre des cadres intitul\u00e9 \u00ab La com\u00e9die du bonheur \u00bb <\/em>, alors que dans le m\u00eame temps un sondage CSA\/ CFDT-Cadres rapportait que 85 % des cadres seraient satisfaits de leur travail (3)… <\/strong><\/p>\n G.F. <\/strong> Il ne s’agit pas de nier la souffrance au travail que subissent certains cadres, les cas de suicides ou de syndrome d’\u00e9puisement professionnel (burn out) rapport\u00e9s par les m\u00e9decins du travail sont bien r\u00e9els, mais parler unilat\u00e9ralement du malaise des cadres en affirmant qu’ils souffrent d’une d\u00e9motivation g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e me semble excessif. Cela ne correspond pas \u00e0 ce que j’ai pu observer dans les entreprises. Je pr\u00e9f\u00e8re l’expression de \u00ab crise de confiance \u00bb employ\u00e9e par Paul Bouffartigue (4). L’origine de cette crise est en partie due \u00e0 une modification du statut des cadres g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par une augmentation tr\u00e8s importante du nombre de cadres \u00ab experts \u00bb. Ces derniers sont davantage per\u00e7us comme des techniciens creusant ainsi l’\u00e9cart avec les fonctions d’encadrement habituellement d\u00e9volues aux salari\u00e9s de ce statut. Cependant, on ne peut pas conclure \u00e0 une banalisation totale du groupe et les assimiler aux ouvriers. Ils ont perdu un certain nombre de privil\u00e8ges, mais ils occupent encore une place particuli\u00e8re dans l’entreprise. Ils restent relativement acquis et proches des dirigeants. Le sondage CSA tout comme les articles sur le malaise des cadres refl\u00e8tent assez bien la complexit\u00e9 de la r\u00e9alit\u00e9. La majorit\u00e9 des cadres sont r\u00e9ellement satisfaits quant au contenu m\u00eame du travail. Beaucoup me disent qu’ils sont passionn\u00e9s et qu’ils apprennent chaque jour de nouvelles choses, etc. Par ailleurs, ils tiennent \u00e9galement des propos tr\u00e8s positifs quant \u00e0 leur autonomie dans le travail, l’authenticit\u00e9 des relations entre les membres de l’entreprise et reprennent \u00e0 leur compte l’id\u00e9ologie de la performance. Ces th\u00e8mes valoris\u00e9s \u00e0 l’extr\u00eame dans le discours manag\u00e9rial sont compl\u00e8tement int\u00e9gr\u00e9s par les cadres, mais se heurtent au renforcement des contraintes induites par la globalisation de l’\u00e9conomie. De fait, elles ne correspondent pas toujours \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 de leur quotidien au travail. Il n’est pas rare qu’au cours de nos entretiens, ils relativisent leurs paroles et se contredisent en d\u00e9clarant, par exemple, \u00ab tout compte fait je ne peux pas dire que je suis compl\u00e8tement autonome \u00bb. Leur discours est ambivalent et ces contradictions t\u00e9moignent de la complexit\u00e9 de leur rapport au travail. On peut donc parler de \u00ab com\u00e9die du bonheur \u00bb. Cela ne signifie pas pour autant qu’ils remettent en cause les valeurs port\u00e9es par les managers. Au contraire, bien souvent, ils consid\u00e8rent \u00ab ceux qui p\u00e8tent les plombs \u00bb comme inadapt\u00e9s au syst\u00e8me. Une preuve suppl\u00e9mentaire de leur consentement. <\/p>\n Propos recueillis par S.L. <\/strong><\/p>\n Paru dans Regards <\/em> n\u00b056, novembre 2008<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Le mal-\u00eatre des cadres, tout le monde en parle. Les suicides dans l’entreprise en sont le signe extr\u00eame. 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